360|周鸿祎

第一、公司所有人都像创业者，富有创造力

公司小的时候，360实际上是一家几个人的公司，就我和几位高管，大家都跟着我们打酱油跑龙套，很多事情都是我们自己在做。但今天我们成长为一个7000人的公司，我认为仅靠几个聪明脑袋，再聪明，聪明到都没毛了，然后每天7×24小时不睡觉也不可能解决所有问题。1 K+ l- g. [2 A# }

所以，公司要发展，我觉得要创造一种类似硅谷正在流行的“合弄制”的机制，使得团队能够自我设计目标、自我激励、自我驱动。. D0 B; H" [6 H# y& H

所以第一，对于老员工来说，对HR做调整，要把对员工的培训做好。过去我们只是一味的用人，公司业务飞速的膨胀，我们在培训上做的不够。比如我们很多干部，仅仅是业务能力强，是一个单项冠军，不懂得管理。所以有些人他带5个人很棒，当带了50人之后，带了100人之后，最后团队还不如他一个人干。

为什么?因为在管理上出错，过去我们太强调一个人的业务能力，忽视了很多公司到一定规模后，就会出现的领导力、管理力包括情商的问题。

第二，要给我们的新人创造更多的机会。* O+ \( ~5 j* \5 p  z. |8 q

因为公司做久了，有的时候我也在反思我们的用人，公司有一种习惯性思维，永远就那几个老面孔，永远就这几个熟悉的人，缺乏一种机制，去明晰员工的职责与角色。

作为一家希望成为中国最大的IOT的互联网公司，我认为360应当更加尝试自组织管理模式，不再是老板、老员工带着新人工作，而应当像“合弄制”中提到的，不再是一位领导带领员工工作的关系，而是大家更像一群创业者，每个人都更富有创造力，及时应对市场的变化。! b) b  e' g! ?; G( i0 G

第三、把大公司做小3 Y& N$ q! p! R， P

我觉得公司大了，跟创新必然是矛盾的。

你们去看看《重新定义管理》《创新者的窘境》等几本经典教材，公司大了，业务模式成熟了，一定追求的是安全。创新其实最大的问题是要承担风险。而大公司，很简单，你把成熟业务和创新业务放在一起养，用一套标准，一定是做不成的，最后一定会把资源给那些可能不创新，但是今天很成熟，能带来收入的业务，特别你又是一个上市公司，你要关心利润，你要关心收入。所以，在这一点上是不以人的意志为转移的，不是大公司的首脑说我们想创新，就可以创新的。

唯一的办法就是把大公司做小。

创新是未来互联网的主旋律，它要求你的公司向自组织的管理模式靠拢，实行类似“合弄制”的互联网时代管理:

1、要扁平，层级不能太多，你的反应要很快速。# G' b6 D2 g( |+ V6 B' C; h

2、你要把创新的权力从原来一个金字塔的结构，从最上面的CEO，他一个人的主意变成别人去执行，这种模式带不来创新。小公司可以，因为你一个人带领几十个人，效率很高。3 G3 T  i: Z3 A

你带领一万人的公司，下面都有五层，已经跟一线员工接触不到，所以必须把层次变扁平，才能加快企业的反应速度，然后把创新的权力交给这些离市场、离用户最近的年轻人。

所以，我的建议供大公司参考，大家要放弃过去追求的帝国式的企业，企业越做越庞大，变成在各个方面的庞然大物，这种企业模式也许不一定适合未来，这也是为什么美国要反垄断的原因。2 G( C& m， \) W. g

培养更多的CEO，而不是培养更多的员工

这样公司就不是说只有周鸿祎一个CEO。我们今年做了智能硬件，我们的路由器、摄像头、儿童手表、手机、行车记录仪，其实完全是五家独立的公司，每家公司都要找他自己的领军人物。当然这样做，这有点像诸侯制，还是搞中央集权，两种企业形态孰优孰劣有争论。

很多人不愿意这么干，他就要搞大帝国制，要一统天下。他也有他的道理，我更强大。拆成小的之后，势必会松散。但是我认为这样做的好处，对于创新是最有利的，小企业规模小，你们再有想法，你领导一个50人的队伍，绝对创新力是非常强的。

当你领导5000人的队伍，你发现你的一个想法或者一个什么人的想法都很难去推动，这是必然的。人类的沟通能力，有一个叫巴别塔的故事，150个人是团队的上限，人多了之后，你的沟通、你的效率会急剧降低。

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