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首页>资讯>行业 刘强东:如果北京 1000 万一套的房子卖 100 万,再送 80 万家电和 20 万礼品卡,这可行吗?

这是昨天刘强东和潘石屹在 “潘谈会” 中刘强东抛出的一个问题,看似是玩笑,其实反应了一个问题:在人人都在大谈 “互联网就是要免费” 的今天,这样的商业模式真的可行吗?


不久前,洗车 O2O 还是一个为人津津乐道的产业:线上下单、线下专人上门洗车看起来是一个很美好的故事,但是事实是:“e 洗车”和“博湃养车”先后倒闭了。在潘谈会上,刘强东多次提到了这个行业的 “死因”,他说,洗车 O2O 这笔账他一直算不过来:“在线上下单后,三、四个人骑车小三轮到家里去洗,这样下来三个人一天只能洗两三辆车,本来用户花 10-20 块钱就能解决的问题,被互联网化后变得成本大幅提升,效率下降。即便真的能带来一些利润,这样的商业模式也很难成功。”


这也是为什么刘强东开玩笑地问了潘石屹题目中的问题,当然,答案也是否定的。


商业模式在创业过程中总是一件重要得被 “说三遍” 的事情,但在刘强东的观念里,重要的事情远远不止于此,在 12 年创业经历中,他总结出了一个 “一拖三” 的规律:


(以下内容整理自刘强东分享内容)

团队

人永远是最重要的,每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样,有的是为了好玩,有的是为了养家糊口。作为有农村背景的人,刘强东说自己创业的目的就是想赶紧赚钱,改变经济条件不好的局面,在 “目的” 这一点上,是需要团队的共同认同的。


直到 2004 年做了电商以后,京东才逐渐了解了自己的商业模式,但是这个过程中团队是最基础的,团队的碰撞可以帮助创业者预见未来:比如 IT 行业。在 80 年代末,IBM 一台 PC 净利一万元,当所有公司看到如此暴利的局面开始争相效仿的时候,IBM 的团队评估了整个行业,然后决定转变方向去做软件,而这个决定奠定了过去二十多年 IBM 一直盈利的基础。


他说,如果企业遇到问题,核心问题一定是团队。任何一个人的资源、能力、净利都是有极限的,但团队不是。

用户体验

不管是做产品还是做服务,硬件还是软件,互联网行业还是传统行业,用户体验都是很重要的。刘强东说,经济发展了几百年,全世界任何一家公司成功的过程都是因为用户体验良好。还用 IBM 举例,它转型的成功就是因为找到了软件和服务的巨大需求,微软、苹果都是一个道理。

成本

在万众创业的今天,任何一种商业模式,如果不把成本降到最低,最后都会出问题。


在刘强东看来,成本比毛利率更重要。这和过去资本市场很多投资人的理念是相悖的,许多投资人看到毛利率低的行业就会丧失投资兴趣,但事实并非如此。他认为,决定投资人投资与否的因素不是公司的毛利率,而是这家公司的成本。这里刘强东提到了美国一家公司 :Costco,它成功的原因就是降低成本,毛利率只有 10%,但公司还是在持续盈利,原因就是毛利率降到了极致,但加快了卖货速度。如果把这家公司所有的新兴业务中与零售无关的业务全剥离,会发现这家公司的费用率不到 10%,因为 Costco 有巨额的会员费收益,净利润也主要来自会员费。


对当时整个零售行业 15%-22%的成本来说,Costco 的 10% 无疑很低,但这已经足够了,因为这样可以销售产品,这才是真正的核心竞争力。


刘强东说,四五年前很多人还在微博上因为一句 “成本比毛利率更重要 “而受到嘲笑,但成本降低才有持续的能力为消费者提供低价,如果成本没有下降,还是一味地提供低价,最后还是死路一条。

效率

在刘强东的概念里,除了成本比毛利率更重要,就是现金流比利润更重要,这里说的就是效率。


以自己的本行为例,刘强东说,零售公司最核心的效率就是库存周转天数。他介绍,京东的在库管理的有 200 万个品种,品种数量是 “友商” 的 100 倍,但库存周转天数却是他们的一半。


基于上面四个原则,创业者需要做到的就是在好团队的基础上,在用户体验、成本和效率三点中任意做到一点,同时要保证另外两点没有减损,坚持下去,一定是会成功的。


回到本文最初提到的问题,创业公司在掌握了一定规律后,还是要回归到商业模式本身,短时间做的很好的商业模式有可能会出问题更快,就像洗车 O2O 行业,很显然已经违背了常理和互联网发展的现状,但在很多初创公司中却被追捧。

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